W swojej praktyce zawodowej spotkałem się dosłownie z kilkoma przypadkami gdy przedsiębiorca był entuzjastą skierowania sprawy do rozstrzygnięcia przez sąd, czy do arbitrażu. Jednak nawet taki największy entuzjazm z czasem ustępował w konfrontacji z sądową rzeczywistością, także pomimo wygrywania spraw przez Klientów. Czasem spór to must have, gdy polityki koncernowe go wymagają (np. kontrahent przekroczył akceptowalny w danej strukturze termin opóźnienia płatności faktury).

Jaki model prawnika?

Rola prawnika biznesowego dawno wykroczyła proste ramy (skomplikowanej) wykładni przepisów prawa. Planowanie strategiczne, partycypacja prawników w business judgement, a nawet zarządzaniu kryzysowym, w tym kryzysami wizerunkowymi – to tylko przykładowe pola, które dobry prawnik powinien wziąć pod uwagę. Nawet jeśli analogia wydaje się przesadzona (czy wręcz obrazoburcza), to przykładem takiego właśnie prawnika-consigliere „mającego jednego klienta” był Tom Hagen, brawurowo sportretowany w „Ojcu chrzestnym” przez Roberta DuValla. Tom widział i rozumiał więcej. Większości prawników nie obowiązuje jednak zasada bushido, głosząca, że „samuraj może mieć jednego pana”.

Także, a może przede wszystkim wtedy, należy się pokazać jako doradca rozumiejący coś więcej niż tylko przepisy, w które „ubrany” jest spór gospodarczy. I to bez względu, czy pracujemy w kancelarii, czy w modelu in-house.

Komunikacja przede wszystkim

Zetknąłem się kiedyś z poglądem, że zbrodnią jest nieudzielenie klientowi odpowiedzi w ciągu kwadransa od zapytania. Jestem zdania, że to nie responsywność jest głównym problemem na linii prawnik-klient, a otwarta i jednoznaczna komunikacja.

Rozmowę należy zacząć od ustalenia potrzeb klienta – kategoryczne, nie spekulatywne. Nigdy nie doradzałem wszczynania sporów z góry skazanych na niepowodzenie. Zarazem, wiem, że rzadko kiedy spór jest z góry przegrany. Nie spotkałem też w życiu idealnie napisanego wyroku w sprawie gospodarczej (co – moim zdaniem – a priori podaje w wątpliwość sens kształcenia prawników w zakresie sporządzania opinii o braku podstaw do wniesienia środka zaskarżenia).

Komunikacja z klientem biznesowym, oznacza zazwyczaj zarząd, dyrektora finansowego, specjalistę ds. roszczeń (claim manager), czy dyrektora działu prawnego (head of legal).

Check-lista komunikacji z klientem powinna obejmować:

• Wyraźne ustalenie życzenia klienta o wejściu w spór (słowa-klucze: „wydaje mi się”, „być może” etc. zdecydowanie nie mieszczą się w tym kanonie…);
• Pros vs. cons. Wady i zalety. Spór jedynie wtedy, gdy klient jest ma 100% pewności o konieczności i ryzykach, które się z tym wiążą;
• A skoro mowa o ryzykach, to czas trwania postępowania i szacunkowe koszty to bezwzględne minimum tego, co klient wiedzieć powinien (poza honorarium pełnomocnika);
• Szanse wygrania sporu (i na nic tłumaczenia, że etyka zawodowa etc. – dla dyrektorów finansowych czy head of legal w spółkach tak naprawdę od tego zaczyna się planowanie sporu);
• Fakty – to klient dostarcza materiału, w oparciu o który buduje się tło i narrację sporu. Zarazem, nieporozumieniem jest gdy zewnętrzny doradca nie chce podjąć się roli przewodnika na tym polu;
• Omówienie roli współpracy z prawnikami wewnętrznymi klienta, jeżeli taki zespół istnieje;
• Wspólne ustalanie strategii procesowej, podział obowiązków i koordynacja działań między kancelarią a prawnikiem wewnętrznym;
• Czego nie wie prawnik? Czyli zawieranie sojuszy z pracownikami klienta…

…co last but not least prowadzi do konkluzji, że head of legal, dyrektor finansowy klienta nie jest wrogiem/konkurentem/recenzentem. To oczy, usta i mózg klienta w sporze, a nade wszystko – nasz zasadniczy sojusznik. Moim zdaniem, to najważniejsza relacja międzyludzka w całej sprawie sądowej. Nie ma więc nic złego w tym, gdy prawnik in house czyta projekty naszych pism – ostatecznie to klient za nie płaci i to klient odczuje rezultat jakości naszych pism.

Spór gospodarczy

O co walczymy?

Oprócz decyzji o wszczęciu sporu, klient powinien wiedzieć czego konkretnie się domaga, czyli jaki rezultat chce osiągnąć. Rolą prawnika zaś jest nadanie życzeniu klienta ram prawnych, a więc redakcja pozwu, czy wniosku o zabezpieczenie (odpowiednio: odpowiedzi na pozew i odpowiedzi na wniosek, ew. zażalenia).

Truizm? Nie do końca, gdyż trudno wyjaśnić klientowi dlaczego np. mógł żądać, że pozwany zachowa się w określony sposób, a jedynie ustalono, że takie roszczenie mu przysługuje.

Triada

Zasądzenie-ustalenie (art. 189 KPC) – ukształtowanie stosunku prawnego (gdy ustawa pozwala).

wyznacza ramy i kierunek zgłoszonego żądania. W takich ramach przedstawiamy twierdzenia o faktach i – co nie mniej ważne – zgłaszamy dowody.

Właściwe wszczęcie sporu jest kluczowe dla powoda. Proces pozwala jedynie – w pewnych ramach – na sanowanie niedociągnięć. Źle zredagowany pozew to zły kierunek, w którym podąża strona. Analogicznie, pozwany w sporze gospodarczym musi zaplanować strategię obrony.

Źle opisane roszczenie (żądanie) pozwu, wskazanie niewłaściwego pozwanego, wady materiału dowodowego (niekompletność, złe tezy, brak dowodu z opinii biegłego, gdzie jest to wskazane etc.), bierność w wykazywaniu faktów – każde z nich może prowadzić do oddalenia powództwa.

Zdecydowanie odradzam redakcję pozwów przy użyciu narzędzi AI. Kiedyś? – w pewnością. Natomiast obecnie „wyobraźnia” i „fantazja” chata GPT nie znają granic…

PS Praktyka wskazywania (numeru) przepisu bywa czasem ryzykowna. Sąd zna prawo (iura novit curia), więc nie ma takiego wymogu.

Zarządzanie czasem

Time management to również jeden z kluczowych aspektów sporu gospodarczego. Klient ma prawo wiedzieć na jak długo angażuje swoje zasoby: ludzi i pieniądze aby dochodzić sprawiedliwości. Większy biznes tworzy rezerwy na poczet sporów, wpływające na ich bilanse. Każdy audytor bierze pod uwagę takie rezerwy i okres, na jaki je utworzono.

Należy zatem wybierać sądy mniej obłożone wpływem spraw (gdy ustawa procesowa albo umowa stron sporu na to pozwala). Z reguły im mniejszy sąd – tym krótszy czas oczekiwania na rozstrzygnięcie. Jakość rozstrzygnięcia nie zawsze idzie w parze z ośrodkiem czy wielkością danego sądu. Więc może warto wybrać instytucję położoną z dala od większych ośrodków miejskich?

Jeśli natomiast sąd państwowy nie jest preferowanym kierunkiem, to może arbitraż? Poufny, może być tańszy, bardziej elastyczny, zdecydowanie szybszy (spór trwa poniżej 1 roku), rozpoznawany przez wybranych arbitrów – Polska ma silne fundamenty arbitrażowe (uznane instytucje, dobre prawo arbitrażowe). Korzystny zwłaszcza dla tych przedsiębiorców, którym zależy na czasie.

Statystyka to mit

Tylko raz udało mi się zakończyć spór gospodarczy w sądzie państwowym w ciągu 20,2 miesiąca (tyle, według statystyk Ministerstwa Sprawiedliwości, powinno to trwać).

Zwykle uprzedzam Klientów o kilkuletniej perspektywie sądowej batalii. Gdzie nie ma pola czy możliwości do negocjacji czy mediacji – klienci muszą mieć świadomość czasowego zaangażowania. Zawsze studzę ich optymizm, gdy chodzi o długość sporu, uczulam na pułapki formalne, zastawiane przez prawodawcę.

Warto przedstawić cezurę czasową nie tylko dla wyroku w I instancji, ale też orzeczenia apelacyjnego, w II instancji. To mniej zaskakujące dla klienta, a na pewno pozwala na bardziej świadomą decyzję co do sporu.

Nie ma dwóch takich samych spraw

Tylko wyjątkowo można pozwolić sobie na oszacowanie wyniku sprawy i zawsze na wyraźne życzenie klienta.

Sprawy, nawet pozornie tożsame, mają odmienny stan faktyczny. Przeważne rozstrzyga je inny sędzia, mogący mieć inny pogląd na sprawę. Zazwyczaj też pozwany broni się w inny sposób, czasem wsparty przez innych prawników. Summa summarum, spór to nie tylko merytoryka ale też wszelkie okoliczności towarzyszące. Zawsze należy brać to pod uwagę. Dlatego stwierdzenie: „na pewno to wygramy” jest nieprofesjonalne. Tak samo jak udzielanie porad prawnych bez sięgania do ustawy…

Dowody w sprawie, czyli art. 6 kodeksu cywilnego w praktyce

Nawet najbardziej oczywisty spór można przegrać gdy nie przedstawi się dowodów na poparcie powołanych faktów (okoliczności). Uważny sąd dostrzeże i wypomni w wyroku, gdy strona danego faktu „nie wykaże”. Zakładam, że rozmowa z klientem po lekturze takiego orzeczenia nie będzie należała do najprzyjemniejszych…

Wracamy tu do relacji komunikacji z przedstawicielami klienta: prawnikami, służbami finansowymi, władzami etc. – zewnętrzny doradca jest przewodnikiem, ale „amunicję” dostarcza klient.

Właściwe sformułowanie tez dowodowych to trudna sztuka (z pewnością „zawarcie umowy” nie stanowi „faktu” w rozumieniu ustawy, a jeśli już jakikolwiek, to fakt prawotwórczy).

Przed jakimi wyzwaniami staje pełnomocnik w sporze gospodarczym?

Złożoność spraw gospodarczych: nierzadko mają charakter multidyscyplinarny. Warto korzystać z opinii prywatnych uznanych ekspertów (szczególnie jeśli są biegłymi z listy biegłych prowadzonych przez dany sąd okręgowy). Dobrze, gdy prawnik ma elementarne wyobrażenie o rachunkowości i finansach, a idealnie gdy ponadto zna ramy podatkowe transakcji, której dotyczy spór.

Zmieniające się przepisy prawne: polski kodeks postępowania cywilnego – nie bez przesady – cieszy się renomą jednej z najczęściej nowelizowanych ustaw. Warto zatem na bieżąco śledzić poszczególne zmiany, a co więcej – przepisy intertemporalne.

Formalizm: inwencja sądów w przedmiocie podstaw zwrotów pozwów nasuwa skojarzenie z Lemowską tezą o nieskończoności wszechświata…Dysonans poznawczy racjonalnego prawodawcy jest nie mniej zastanawiający. Z jednej strony: jak najszerszy zakres prawa do sądu, z drugiej – zamknięcie tej samej strony w ramach sformalizowanego postępowania, w którym procedura nie wybacza błędów.

Alternatywa? Arbitraż – mniejszy formalizm, stabilniejsze regulaminy stałych sądów arbitrażowych.

Podsumowanie

Komunikuj się –to dotyczy klientów, ale też pełnomocników (nieprzypadkowo korporacje wydają znaczące sumy na szkolenia z zakresu soft skills, w tym efektywnej komunikacji….).

Ustal czego chce klient i uzyskaj dowody – co jest związane ze skuteczną i otwartą komunikacją: życzeń, problemów.

Zarządzaj sporem jakbyś prowadził działania wojenne – nagle z dlaczego z pozoru niezwiązany ze sporami sądowymi cytat z mistrza Sun Tzu nabiera jednak znaczenia…

Planuj działania – z uwzględnieniem czasu trwania, kosztów i zasobów ludzkich (brzmi jak wojna?).

Na bieżąco informuj klienta o przeszkodach – żyjemy w czasach, gdzie najcenniejszym towarem jest informacja. Odmiennie niż w starożytnej Grecji, królowie (prezesi zarządu) nie wydają na stracenie posłów przynoszących złe wieści. Jednak bez informacji o problemach nie ma możliwości reakcji.

Ucz się biznesu klienta – spór jest tłem. Koniec-końców, zawsze chodzi o biznes klienta. Nawet brak doświadczenia jako in-house nie wyklucza zrozumienia danej działalności gospodarczej. Osobiście uważam jednak, że blisko sześć lat jako prawnik wewnętrzny w grupie spółek z międzynarodowego holdingu było kluczowe dla zrozumienia sposobu myślenia i modus operandi klienta.

Jakie rady dla klientów?

Wybór prawnika, który komunikuje ryzyka i przedstawia strategię. Spór nie jest konkursem na najsympatyczniejszego człowieka, ale elementarna nić porozumienia ułatwia współpracę. Rankingi kancelarii/prawników? Bywają pomocne, lecz to nie ranking, a człowiek wygrywa spór. Przede wszystkim, najważniejsza jest klarowność i jednoznaczność przekazu oraz pomocny i responsywny personel klienta. Zewnętrzni prawnicy z pewnością docenią też feedback – szczególnie gdy określone elementy współpracy będą wymagać poprawy.